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集團管控解決方案

中國集團企業的發展歷程經歷過從行政隸屬關系到產權關系模式的轉變。現代集團企業大都是以資產為紐帶的組織關系。無論何種類型的企業集團,都是多級法人構成。集團管理是公司對公司的管理,是法人對法人的管理。集團治理就是設計法人之間的契約關系,這是對集團“憲法”的補充完善,是有效行使集團控制與宏觀管理活動的基礎。集團治理與企業治理是完全不同的概念,后者是集團成員企業的內部治理。

集團管控的直接目標是集團控制與宏觀管理。

集團控制:成員企業都是獨立法人,有各自的管理制度。集團母公司/總部對其他成員企業進行控制就是對其管理制度進行優化或再造,以達成事前可預知、事中可干預、事后可監察。

宏觀管理:即破解“集而不團”的問題。宏觀管理目標涉及集團戰略協同、財務協同、人力資源協同、上下游協同、聯盟協同等。集團宏觀管理是一個更復雜的管理活動集合體。


集團管控方案概述

  • 現狀分析

    隨著中國經濟的快速發展,集團型企業數量日漸增多。但隨著企業做大成為集團,很容易出現一些“大企業病”:企業組織結構中層級過多、內部溝通不暢、資源不能共享、成員企業戰略行動不一致、不能靈活應對外部環境轉變、總體效益上不能繼續獲得高速成長等等。要解決這個問題,獲得“大而強、強而靈活、靈活而更大更強”的良性循環,需要對集團管理的意義、目標、機制上予以澄清。

  • 需求分析

    集團公司,是指以資本為聯結紐帶,以母子公司為主體結構,以集團章程為共同行為規范,包括母公司、子公司、參股公司及其其他成員共同組成的企業法人聯合體。集團管控是出資的母公司(或受委托的管理總部)幫助子公司更好的開展經營管理、資源協調與總體價值最大化。故而,集團母公司/總部必須對子公司的管理活動進行適當的控制。

    我們提出集團管控是以集團治理、集團控制與宏觀管理為指導思想。控制與宏觀管理的根基是治理,以此頂層設計結構延展設計諸多管控子體系。

    集團總部對子公司的管控通常采用“抓兩頭、放中間”的管法。前面做制度輸出、戰略規劃、計劃與預算,后面做審計稽核、績效考評。中間的“放”是放手一些、授權一些,是有具體度量的控制,而不是放棄。

  • 建設目標

    致遠V5協同管理平臺具有強大的柔性,可快速實現個性化的流程管控機制、表單模版格式、報表數據結構、用戶權限范圍等,形成針對集團自身管理特點的真正專案化的解決方案,而非所謂“最佳實踐經驗”的行業通用解決方案。

    集團管控的持續優化過程是PDCA的循環管理模式,每一次循環就是對原有管控體系進行優化調整,期間會產生也依賴大量的信息。致遠集團協同管控平臺于PDCA各過程的作用是:

    設計階段 – 對集團管控的機制建設與機能改善工作進行可視化的管理與推進,對各項程序流程、文件模版、表單表格、數據報表進行設計、評估、審議、發布,高效便捷地組織人員、溝通交流、協作協調、會議工作、事項提醒等。

    執行階段 – 通過電腦、手機、平板等電子終端設備及時地申報、審議、審批、監督各項管理活動,系統服務器對批示回復、決議決定進行安全存儲做到可留痕、抗抵賴,提供穿透查閱、關聯查閱、參照查閱等技術對決策活動提供有力的支持。

    檢查階段 – 自動呈現與匯總各種程序流程、表單表格、數據報表、會議工作及其他信息系統的相關信息,有效地支持合規審計、效益評審。

    總結階段 – 對管理機制的缺陷、管理機能的不足開展調查取證、協作協調、會議討論、目標制定等活動,總結報告及相關信息依據可輸出至下一輪循環。

  • 應用價值

    集團管控體系的確立,清晰地指明了集團總部和下屬業務單元的功能定位,從而明確集團總部在集團整體價值創造中的作用,以及集團總部通過承擔哪些關鍵職能來實現集團整體價值提升。

    集團協同管控平臺的建設效果歸納如下:

    落實集團管控,提升集團效益:貫徹集團規章制度,加強制度執行力,加強內控與風險管理,優化業務流程,減少管理成本,增加管理效益。

    促進高效協作,責任權限清晰:明確崗位職責分工,實現過程控制和監督,避免工作延誤、誤辦、責任推諉現象,讓工作高效執行,提高跨部門、跨組織的協作能力。

    具備移動辦公,信息交流暢通:可以隨時、隨地在統一桌面環境下一起辦公,全部信息一目了然,第一時間掌握業務動態,加快信息傳遞和交流,提高信息的實效性。

    加強文件管理、促進知識積淀:確保各類文件、報告、知識、經驗等信息資源能得到統一收集、積淀,實現信息的有效轉移和再利用。

    集團協同管控平臺的重要建設價值是支撐集團治理、控制與宏觀管理的貫徹執行。平臺將集團總部及子公司的主要業務過程、管理過程在集團管控體系范圍內統一標準化、流程化、信息化、網絡化。平臺來整合相關信息資源,優化集團原有信息化管理機制,有效控制和降低經營管理成本,向信息化管理要效益增長。

集團管控方案功能

  • 平臺介紹
  • 計劃管控
  • 預算管控
  • 人力資源管控
  • 治理管控

平臺可提供給集團成員企業、伙伴企業、客戶使用。各方可以通過電腦或移動終端(智能手機、平板等)訪問平臺,可以為用戶靈活設定各類門戶空間,將相關的工作事項、業務管理、查詢統計報表等到納入到各門戶空間中。門戶空間的排版布局、VI風格、欄目頻道、功能菜單等均可以自定義配置。


集團基礎數據支持大型的多級集團組織架構。提供集團組織結構、集團成員企業之間的訪問權限、集團基準崗、集團職務級別、集團內的兼職授權、集團成員企業的部門調整、集團工作組、外部合作/聯盟企業及其相關人員等功能信息,以滿足集團內外多樣化的組織管理需求。



協同管控工具是各類協同軟件技術,例如:文件報告、管理表單、數據報表、管控流程、協作流程、會議管理、電子公文、內外公告、即時溝通、電子郵件、消息提醒、應用日志等。其中,管控流程與協作流程是基于剛柔并濟特性的二元化工作流技術(獲得國家專利),其他工具技術可與二元化流程管理技術連接互通。



協同管控機制是通過協同管控工具的各類參數、控制開關等進行組合配置。例如:指揮反饋機制的流程發起人的操作可設定“交辦”、“通知”等;受理人的操作可設定為“經辦”、“反饋”等;請示報告機制的流程發起人的操作可設定為“申請”、“匯報”等,受理人的操作可設定為“審批”、“批示”等。協同管控的流程機制會啟動有關會議、傳遞有關文件報告、形成有關數據報表、發布有關公告等。



管控子體系模塊,以戰略管控為總指導,密切相關的是計劃管控與預算管控。其他管控子體系模塊圍繞戰略、計劃、預算的相關專題延伸。管控子體系內包括了相關的規章制度、文件報告、管控流程、管理表單、數據報表等。管控子體系之間在具體管控要素上可以靈活地進行有機連接,整體形成為集團管控體系。



CIP協同集成平臺是與集團管控平臺配套的集成開發框架層,用于將各類信息系統與協同管理平臺做集成。通過其中的流程管控引擎、數據交換引擎與其他各類信息系統實現一體化的流程管控、業務數據與財務數據整合、報表集成、文檔集成、消息集成等。如此,可將其他信息系統中的財務數據、業務數據等信息同步到協同管理平臺中。這些財務數據、業務數據會呈現在協同工具生成的相關表單模版中,結合流程管控實現對財務活動、業務活動進行系統完全自動化的“強管控”模式或者由人工干預的“弱管控”模式。



致遠互聯流程管理依托于致遠強大的工作流引擎能夠按照客戶的管理要求、以零編碼的方式,實現快速快速建立業務管理邏輯,從流程邏輯、數據邏輯,門戶展現等多角度為企業提供了一種管理日常各種業務的單據流轉、事件管理、過程監控、團隊協作和信息共享的組合場景的基礎業務建模方式,成為提升企業業務管控和協作質量的利器。


計劃管控子體系與戰略管控子體系密切結合,并且與預算管控子體系共同服務于戰略管控子體系。


計劃管理大體可分為三種類型:第一種是項目型的計劃,例如:跨度兩、三年的某重大投資建設項目的戰略計劃;上半年要完成集團協同管控平臺的IT建設項目計劃。第二種是非項目型的計劃(我們稱之為要事計劃),例如:本年的產品銷售計劃、本季度的材料采購計劃、本月的人力資源招聘計劃等。任務是計劃的具體內容,我們統稱為項目任務計劃、要事任務計劃。第三種是工作落實到個人層面,就是更具體的日常任務計劃。


預算管控體系是財務管控體系的專題板塊。因此,需對財務管控體系做總體理解。財務管控體系的框架要點如下:


集團財務戰略:融資戰略,投資戰略,盈余分配;


協助子公司建立統一的財務制度;


集團預算管理體系建立,總部統籌其運作;


建立融資管理體系,總部統籌其運作;


建立投資管理體系,總部統籌其運作管理;


建立資金管理體系,總部統籌資金管理運作;


建立資產管理體系,總部統籌資產結構和資產經營管理;


對子公司進行財務人員派駐管理;


子公司財務管理工作的咨詢與制度整合,能力培養;


對子公司成本,費用等支出性科目的重點管理。在集團財務管控的實操過程,預算管理(甚至為全面預算管理)是一個極其重要的管控手段。全面預算管理是極為復雜、最具個性的管理建設工程。我們通常不建議集團對所有成員企業一次性徹底實施全面預算管理體系。我們建議先期實施管理費用預算管控與銷售費用預算管控,以快速建立集團預算管控的根基與實操經驗的積累。之后可以進一步推動現金預算、專項預算、銷售預算等建設。


集團人力資源管控目標分為兩個銜接層面。一是以集團總部的角度對子公司高管、核心人才的人力資源管理目標。二是從企業的角度(包括總部公司、子公司)對各級干部、員工的人力資源管理目標。


總部對子公司的人力資源管控框架要點如下:


總部改造 — 總部人員職業發展與績效,薪酬管理體系


子公司改造 — 子公司高管層職業發展與績效,薪酬管理


發展型人力資源規劃


外派人員管理與激勵


總部,子公司接班人管理體系


集團學習型董事會


集團管理學院


集團薪酬與績效管理


制度輸出與總部咨詢功能


從集團總部的角度,不會關注勞動合同、考勤(加班、請休假)等一般人事活動。


治理管控體系有兩個層面:(1)集團治理(2)企業治理。


集團治理的特征來源于“有組織的市場”、“有市場的組織”這種復雜的企業間關系產生的復雜的交易形式。是在單個企業治理基礎之上形成的,旨在協調企業間關系、更好實現企業間交易的制度安排。


因此,集團治理的邊界已經超越了法人邊界,母公司的意志不僅可以在子公司的行為中得到體現,同時還可以對關聯公司施以影響,是在不同治理主體之間的權利、責任的配置。因此,在集團治理中的主體、客體都是“法人”,承擔的是一種“法人”間的“說明責任”,而非一般的企業治理中的自然人意義上的主體與客體。這也是“揭開法人面紗”的立法基礎。


集團治理的分解動作是集團成員企業法人治理。在此,簡述法人治理結構的定義。法人治理結構,按照《公司法》的規定由四個部分組成:


1.股東會或者股東大會,由公司股東組成,所體現的是所有者對公司的最終所有權,是公司的最高權力機構。


2.董事會,由公司股東大會選舉產生,對公司的發展目標和重大經營活動作出決策,維護出資人的權益,是公司的決策機構。


3.監事會,是公司的監督機構,對公司的財務和董事、經營者的行為發揮監督作用。


4.經理,由董事會聘任,是經營者、執行者。是公司的執行機構。


集團協同管控平臺可進一步定義公司法人治理結構。


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